パーク２１ タイムズ

パーク２４は、24時間無人時間貸し駐車場事業で成長してきた。同社では、この事業を「一般タイムズ事業」と呼んでいる。遊休地に無人管理機器「パークロック」を設置し、15分もしくは20分単位で、買物客やビジネスユースに駐車スペースの時間貸しを行うものである。

従来、駐車場賃貸事業は、月極駐車場が主流だった。「数年もしくは数ヶ月単位の駐車スペースの提供」するサービスである。

パーク２４は、この月極駐車場のサービスを時間的に小口化した。同社は、土地所有者と、基本的には2年契約の土地賃貸借契約を交わす。これを、顧客にはそのままの時間単位で賃貸せずに、15分もしくは20分単位まで小口に分けて賃貸するのである。

小口化すると、交渉や決済など取引コストが増加する。大口顧客に販売すれば、一度で多くの金額を売り上げることができるが、小口化すると取引数を稼がなくてはならない。取引数が増えれば、取引コスト総額は増加してしまう。よって、単に製品・サービスを小口化するだけでは、ビジネスは成立しない。

それを解消しているのは、まずパークロック・システムである。月極駐車場ならば無人管理にして料金徴収は月一回徴収すればよい。しかし、時間貸しをしようとすれば料金徴収のために有人管理にしなくてはならない。しかし、パークロック・システムは、無人での時間貸しを可能にした。

それに加えて稼働率を高めるさまざまなしくみがある。第一に、需要予測力である。立地を見れば、情報システムとこれまでの経験により、おおよその稼働率が予測できるという。高い稼働率を達成できる立地を選定する。

第二に、タイムリーな活動である。情報システムによりリアルタイムで利用状況が把握できるで、価格の変更やチラシの配布が適時に実施できる。

その他に、マイレージサービスや空車情報の提供などを駆使して、高い稼働率を維持して、利益をあげている。

情報源：伊藤・高室（２０１０）『１からのサービス経営』

阪急阪神第一ホテルグループ レム

阪急阪神第一ホテルグループが運営するホテル「レム」は、今までのホテルとはコンセプトが異なる。「レム睡眠」を想像させるホテル名が示すように、眠りにこだわったホテルである。顧客が五感を通じて「よい眠り」を実感するようにデザインしているという。

このホテルでは、「客室」のことを「寝室」と呼ぶ。コンセプトを示す象徴的な言葉である。部屋で仕事をしたり、テレビを見たりして過ごすための設備は最小限にしており、快適に眠れることを優先して設計されている。

まず、快適な眠りを提供するために、ベッドには体圧を分散する高品質マットレスを使用している。枕は、自分の好みに合わせて選ぶことができる。部屋は防音になっており、ブラインドは遮光効果が高いものが使われている。

また、全室にマッサージチェアが完備しており、体をほぐして深い眠りにつけるようになっている。

さらに、シャワールームには、上からお湯が落ちてきてくるレインシャワーがつけられている。ベンチに座ってシャワーを浴びるとマッサージ効果がある。

加えて、リラクゼーション効果を高めるアロマも備えられている。女性専用フロアでは、アロマ機能付きの空気清浄機もおいてある。香りの種類は、フロントで選べるようになっている。おまけにハーブティもついている。

他方、コンセプトを追求するために犠牲にしたものもある。寝室にバスタブはないし、スペースは狭い。但し、パーティションをガラスにして、狭さを感じさせない工夫はされている。価格も、ビジネスホテルよりも高い設定になっている。

しかし、コンセプトを徹底することにより、他のホテルとは差別化できており、深い眠りで疲れを取りたい出張者には好まれるだろう。ホテル側は、比較的高い床効率を達成しており、収益性は高そうだ。

リコー MPS事業

リコーは、コピー機やプリンター、デジタル複合機などの事務機器の販売から、情報技術サービスに注力し始めている。単に、事務機器を単品で販売するのではなく、事務機の運用管理をトータルでサービスしようとしている。このようなサービスを「マネージド・プリント・サービス（MPS）」という。

コピーやプリンターは、本体を販売できれば、その後はトナーなどの消耗品を供給して長期的に収益を得られる商売だったが、その仕組みは崩れ始めている。

そもそも顧客は、コピー機が欲しいのではない。コピーがしたいだけである。コスト管理が厳しくなり、コピー1枚のコストを意識するようになると、コピー機の所有よりも、サービスを利用した方が、安く済む場合がある。

さらに言えば、顧客はコピーがしたいのではない。文書を他者に送りたいだけである。文書を他者に見せたいだけである。文書を保存したいだけである。昨今、我々は昔のようにFAXせずにPDFファイルを送信したり、紙による稟議書の回覧ではなくネット上での決裁ソフトを利用したりしている。会議では、コピーを渡さずに、スクリーンに映すだけにしている。紙で保存せずに、データで保存するようになっている。

リコーは、このような変化に対応して、MPSを強化しているのである。リコーのMPSは、OA機器や文書まわりの最適なマネジメントだけでなく、情報技術を使った事務機器の遠隔監視やセキュリティー機能なども提供している。

このようなサービスを提供するためには、コピー機の性能の向上を追求するだけでなく、ソフトウェアの開発や情報技術の開発も求められる。製造部門はもちろん営業部門にも、これまで以上に広範囲の知識が必要となるだろう。目に見える事務機器を売るのではなく、目に見えないサービスを売るわけで、これまでとは異なるマーケティングアプローチが進められるだろう。

情報源：日本経済新聞　2011年2月6日

ワタミ 居食屋「和民」

「和民」は、ワタミグループが運営する外食チェーンである。第一号の出店は、1992年のことである。2011年3月末現在、全国で約200店舗のチェーンに育ち、たくさんの顧客から親しまれている。

和民の成功の理由の一つは、事業コンセプトにある。実は、和民は「居酒屋」ではない。「居食屋」である。事業コンセプトを、お酒中心の「居酒屋」と、食事中心の「ファミリーレストラン」の中間に位置づけた。「飲むだけでなく、食べるだけでもなく、時間、空間を楽しむ」ニーズを狙った業態なのである。「豊かで楽しいもうひとつの家庭の食卓」をコンセプトにして、居酒屋とファミリーレストランの中間に市場を創造したわけである。

したがって、客層が他の居酒屋と異なる。スーツ姿の中年ビジネスマンよりも女性3・4人の客が目立つし、家族ずれも珍しくない。和民側は、20歳代の女性をターゲットとしているという。お酒を飲まずに、食事だけしていく人もいるし、毎日夕食を食べにくる常連さんもいる。

この事業コンセプトに合わせて様々な施策が打たれている。まず、店内の照度を明るくするなど、女性に好まれるような雰囲気にしている。メニューも、しっかり食事ができるようになっている。飲み物はサワーやカクテルの品ぞろえが豊富である。さらに、女性のニーズを的確につかむため、顧客へのアンケートを実施し、改善活動に生かしている。

和民では、お酒ではなく食べ物が主役なので、食材にもこだわっている。野菜は、自社農場を中心に直接調達し、安全性を確保している。魚介類も、養殖場所、餌などに独自ノウハウを持つ企業と提携して、おいしい魚を仕入れている。

このように、ユニークな事業コンセプトをかかげ、それと一貫した施策によって、和民は顧客の支持を受けているのである。

情報源：嶋口充輝　他（2009）『１からの戦略論』

フェイスブック

フェイスブックの創業者であるザッカーバーグは、創業当時から、巨額の富を得ることよりも、自分の作ったサービスを多くの人々に使ってもらいたいという気持ちが強かったようだ。広告で収益をあげることにはほとんど関心がなく、ユーザー数の拡大に多くの時間を費やしていたという。あらゆる経営判断の場面で、短期的な広告収入よりも、ユーザー数の拡大やそれを導くためのサービスの向上を優先している。

フェイスブックのようなコミュニケーションツールでは、他者が参加することによって、楽しさが増す。いわゆるネットワークの外部性が働くのである。ユーザー数の多いコミュニティの方が断然魅力的であり、他のSNSに勝つには、早くユーザー数を増やす必要がある。ザッカーバーグは、当然、そのことを意識していたのだろう。

ザッカーバーグが、もう1つこだわっていたのは、フェイスブックのプラットフォーム化だったという。マイクロソフトのウィンドウズのように、フェイスブックが他のソフトウェアのベースとなることを創業の早い段階からめざしていたという。そのために、2006年に、アプリケーションソフトを開発するのに必要なデータを公開し、自社でもアプリケーションソフトを開発した。その後は、自社ではアプリケーションソフトは作らず、他者に開発を委ねている。現在は、ゲームや画像共有ソフトなど、さまざまなソフトウェアがラインナップされており、フェイスブックの魅力を増している。

このような補完的なサービスは、増えれば増えるほど、プラットフォームはなくてはならない存在となる。これも、ネットワークの外部性で、間接効果と呼ばれている。ちなみに、前述のそれは、直接効果と呼ばれる。

奇しくも、ザッカーバーグの2つのこだわりは、ネットワーク外部性という面でつながっているのである。

情報源：デビット・カークパトリック（2010）『フェイスブック　若き天才の野望』

ビルド・ア・ベア ワークショップ

米国生まれの「ビルド・ア・ベア　ワークショップ」は、ぬいぐるみやそのぬいぐるみ用の服・小物などを店舗で販売している。単にぬいぐるみを販売しているというよりも、ぬいぐるみを自分の好みにカスタマイズしていく楽しみ、できたぬいぐるみと遊ぶ楽しみを提供していると言ったほうがいい。彼らは「体験型ストア」と称している。

池袋のサンシャインシティにある店舗に行ってみると、まず、若い女性店員がにこやかに挨拶してきた。そして、ぬいぐるみの外側の布の部分だけが積まれている棚に案内される。社名に「ベア」がついているが、クマに限らず、フクロウや犬、さるもある。同じ犬でも、縫い方の違いで微妙に顔の表情が違う。おそらく、意図的に均一にならないようにしているのだろう。

外布を選ぶと、次にサウンドチップを選ぶ。「I Love You」という声がするチップを選んで、ぬいぐるみに綿を入れる場所に移動する。綿を入れ、サウンドチップを埋め込んだ後に、儀式がある。ハート型の心臓にキスして、ぬいぐるみにもキスをさせて、願い事をする。子供たちは、これで、ぬいぐるみとお友達になった気持ちになるのだろう。綿が入ってふっくらしたぬいぐるみができたら、次は出生証明書をパソコンでつくる。好きな名前をつけて、出生証明書を受け取る。

問題は、この後。店内には、この裸のぬいぐるみ用の洋服がたくさん飾ってあり、それを無視してレジに向かうことは難しい。どうしても、ぬいぐるみにいろいろな服を着せてみたくなる。Tシャツ、ジーンズ、オーバーオール、下着まである。帽子、サングラス、靴下に靴、バッグなど、小物も充実している。大リーグのユニホームもあれば、ハーレーダビッドソンに乗るライダーのような革ジャンもある。

結局、ぬいぐるみに加え、いくつかの服と小物を買うはめになる。ぬいぐるみだけだと1700円なのだが、買い上げ合計金額は5000円を超えてしまうのである。

グローバルダイニング

2002年、小泉首相とブッシュ大統領の日米首脳会談の際に会食の場として利用されたのが日本料理の「権八」である。この権八など多数のレストラン業態を展開しているのが、グローバルダイニングである。しかし、同社は2008年12月期から3期連続の赤字を続け、2010年12月期は赤字に転落した。

長谷川社長の原因分析によると、理由の1つは業態別の組織構造であるという。同社は、店舗数が増加し、企業規模が大きくなった15年前に、業態別の組織構造にした。「権八」「ラ・ボエム」「ゼスト」「モンスーンカフェ」という4つの主力業態別に、組織を分けたのである。

この組織変更により、徐々に業態ごとの壁ができ、同じ地区に複数の業態があっても協力することがなくなってしまったという。おそらく、アルバイトや食材を融通しあうことや、共同の販売促進活動も少なくなってしまったのだろう。

そこで、2010年の10月から地域別の組織に変革した。銀座、六本木・白金など7つの地域に分け、異なる業態の店舗も、同じ組織に属することになった。この変革で、業態間のセクショナリズムが消えて、地域ごとの連帯感が生まれ、ひいては組織が活性化することを期待している。

ただ、地域別組織にはデメリットもあるので、その対策は欠かせないだろう。これまでの業態別組織では、業態間の協力関係は失われたが、業態内での効率性は高く、業態毎のノウハウが蓄積され、また顧客の好みの変化への対応は素早く行われていたはずである。これらの点は、地域別組織に変革すると失われてしまう。したがって、それを補う措置が重要になってくる。

どのような組織構造もメリット・デメリットが存在する。もしかすると、数年先には、また業態別組織に戻すという措置がとられるかもしれない。

情報源：日経ビジネス2011年3月28日号

マクドナルド プレミアムローストコーヒー

マクドナルドは、2009年7月24日～30日の1週間、東京・神奈川など関東地域の約1000店舗で、8時～9時の時間帯に「プレミアムローストコーヒー」の1杯無料キャンペーンを実施した。それ以降も、全国の店舗で同様のキャンペーンを展開した。

このキャンペーンを実施した背景には、マクドナルドが抱える2つの課題があった。第1は、消費者がもつ同社のコーヒーに対するイメージがあまりよくないことだった。第2は、40歳以上の顧客を取り込めていないことだった。

しかし、同社は、一度飲んでもらえれば必ずイメージが変わるという自信を持っていた。ブラインドテストでは、スターバックスなどの他社商品に負けないくらいの評価を得ていたからだ。

キャンペーンと並行して、40歳以上の男性向け雑誌LEONや日経ビジネスなどに、プレミアムローストコーヒー開発のエピソードや豆へのこだわりなど、高い品質をアピールするストーリーを掲載した。

キャンペーンは、狙い通りの効果を発揮した。販売データによると、キャンペーン終了後も8時から9時までのコーヒーの売上が増加していた。これは、キャンペーン中にコーヒーを無料で飲んだ顧客が、同社のコーヒーの味を評価し、継続的に来店していることを示している。しかも、彼らはコーヒーを注文するだけでなくアップルパイやマフィンなどの朝マックメニューも同時に購入していた。

顧客がもつ同社のコーヒーに対するイメージも変わった。2010年にオリコンが実施した「買いたいコーヒーランキング」調査では、ドトールとスターバックスを抑えて1位に輝いたのである。さらに、店頭での調査では、40歳以上の男性ビジネスマンが通勤時に来店していることがわかった。

このキャンペーンが大きく貢献し、同社の2010年8月の売上高は、創業から39年での月間売上最高額を塗り替えた。店舗数が前年比約300店舗も減少しているにもかかわらずである。

情報源：恩蔵直人　他（2011）『１からのマーケティング分析』

リブラン ミュージション

西武池袋線の江古田にユニークな賃貸マンションが竣工した。その名も「ミュージション江古田」。「ミュージック」と「マンション」を組み合わせた造語である。このマンションは、株式会社リブランが企画したマンションシリーズで、すでに野方、登戸、川越など６棟ある。

ターゲットは、名前が示す通り、音楽を仕事とする人、もしくはその卵である。江古田は、実は音楽の町で、ターゲットが多く集まる場所である。武蔵野音大や日本大学芸術学部音楽学科があり、楽器を担いだ学生が目立つ。また、ライブハウスや音楽スタジオも多く、現役ミュージシャンも住んでいる。

このマンションは、近所からの苦情を気にせず自宅で存分に練習したいという音楽家やその卵たちのニーズに応えた仕様を完備している。まずは、グランドピアノが置ける空間。そして、グランドピアノが搬入可能な導線も確保されている。もちろん、床・天井・壁は遮音効果の高い構造に。窓は二重サッシ、換気扇の給気口にも防音フードが使われている。また、楽器が痛まないように、水蒸気を遮断できる独立キッチンになっているところも憎い。これで、24時間、いつでも練習ができるわけである。

賃貸料は、32㎡で月額12万円前後である。近隣相場が32㎡で10万円弱なので、約20％高く設定している。しかし、顧客にとって、このくらいの価格差は問題ないだろう。

このようにターゲットをはっきりとさせて、そのターゲットのニーズを的確に応えれば、利益率の高い運営が可能である。同社のホームページを見る限り、空室はほとんどないので、稼働率も高いと想像できる。

情報源：リブラン　ホームページ

クラブメッド バリ

バリ島のクラブメッドにハネムーンカップルが滞在すると、たくさんの従業員から「ハッピーハネムーン」と声をかけられる。ドリンクバーのバーテンダーからも、マリンスポーツのレッスンをしているスタッフからも、にこやかに「ハッピーハネムーン」。

なぜ、クラブメッドの従業員は、多くの顧客の中からハネムーンカップルを識別できるのだろうか。勤務前のミーティングで、ハネムーンカップルが来ていると知らされたとしても、どの顧客がそうなのかを特定できないだろう。たとえ写真を見たとしても、覚えきれるものではないし、特に外国人から見ると、日本人はどのカップルも似て見えるはず。

従業員の動きをよく観察すると、従業員は、カップルの手首をチラッと見てから声をかけていた。実は、クラブメッドのバリに宿泊する顧客は、全員、手首に色のついたひもが結ばれている。チェックインの際に「クラブメッドに宿泊している方と外部の方を見分けるために、このひもをお付けいただいております。バーなどでは、このひもを見せていただければ、飲み物は無料でお飲みいただけます」と説明されるのである。従業員は、そのひもの色でハネムーンカップルを識別しているのである。

ピンク色が、ハネムーン。一般の（VIPではない）大人客は、グリーン。アルコールを提供できない子供客も色を変えている。もちろん、VIPも区別されている。ひもの色で顧客を分類しているのである。

単純な工夫ではあるけれども、これによって現場の従業員は、それぞれの顧客に適切な対応をすることができる。顧客満足度を高める仕組みなのである。たくさんの従業員に声をかけられていたカップルは、照れながらも、嬉しそうにしていた。おそらく、次の旅行もクラブメッドだろう。